MANUAL DE LIDERAZGO

LECCIÓN UNO

Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje. Un buen liderazgo involucra la responsabilidad con el bienestar del grupo, lo cual sig-nifica a su vez que algunas personas se molestarán con sus acciones y con sus decisiones. Eso es algo inevitable, si usted se muestra honorable. Tratar de agradar a todo el mundo es un signo de mediocridad. Si lo hace evitará las decisiones difíciles, evitará confrontar a las personas que deben ser confronta-das y evitará ofrecer recompensas ba-sándose en el desempeño diferenciado, sólo porque piensa que algunas perso-nas podrían molestarse. Irónicamen-te, si duda al tomar decisiones difíciles, si su intención es no molestar a nadie y si trata a todos igual de "bien", sin tomar en cuenta sus contribucio-nes, le aseguro que las únicas personas que terminarán enojadas serán las más creativas y productivas de la organiza-ción.

LECCIÓN DOS

El día en que los soldados dejen de con-fiarle sus problemas será el día en que usted habrá dejado de ser su líder. Esto se debe o bien a que han perdido la con-fianza en que usted puede ayudarlos, o a que piensan que ellos han dejado de ser importantes para usted. En cualquier caso, se trata de una falla en el lideraz-go. Si ésta fuera una prueba de popu-laridad, la mayoría de los presidentes ejecutivos fallarían. En primer lugar, estas personas construyen tantas ba-rreras para la comunicación ascenden-te que la simple idea de que alguien con menor jerarquía busque la ayuda del líder resulta ridícula. En segundo lugar, la cultura corporativa que im-pulsan los presidentes ejecutivos, con frecuencia señala las solicitudes de ayu-da como una debilidad o como una falla, por lo que las personas ocultan sus carencias y la organización termi-na sufriendo las consecuencias: los ver-daderos líderes se muestran accesibles y están disponibles. Los auténticos lí-deres muestran preocupación por los esfuerzos y por los desafíos a los que se enfrentan sus subordinados, al tiem-po que ellos, esto es, los líderes, de-mandan estándares elevados. De acuer-do con lo cual es más probable que construyan un entorno en donde el análisis de los problemas reemplace a las culpas.

LECCIÓN TRES

No se deje confundir por los expertos ni por las élites. Con frecuencia los exper-tos poseen más datos que juicio. ¡Las élites pueden volverse tan endogámicas que terminan por crear hemofílicos que se desangrarán hasta morir cuando sean golpeados por el mundo real!. Las com-pañías pequeñas y las nuevas no tie-nen tiempo para los expertos analíti-camente indiferentes. Tampoco tienen dinero para subsidiar élites privilegia-das. Cuando sea necesario, el presi-dente debe contestar el teléfono y manejar el camión; todos los que se encuentran en la nómina deben pro-ducir y contribuir visiblemente en los resultados finales o se convierten en historia. Sin embargo, a medida en que las compañías crecen, suelen olvidar quién "las trajo a la fiesta". Cuestiones como todas las manos involucradas, igualitarismo, informalidad, familiari-dad del mercado, audacia, riesgo, ve-locidad, agilidad. Las políticas que emanan de las torres de marfil con fre-cuencia tienen un impacto adverso sobre las personas que están en el campo y que, de hecho, están comba-tiendo las guerras o generando las ganancias. Los verdaderos líderes son vigilantes (combativos) para enfrentar estas tendencias.

LECCIÓN CUATRO

No tema desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno. Aprenda de los profesionales, obsérvelos, bús-quelos como mentores y socios. Re-cuerde, sin embargo. Que incluso los profesionales podrían haber sido su-perados en términos de aprendizaje y habilidades. Algunas veces incluso los profesionales pueden volverse compla-cientes y flojos. El liderazgo no emer-ge de la obediencia ciega a alguna persona. Barry Rand de Xerox tenía razón cuando advirtió a su gente que si tuviera entre su personal a alguien que le dijera que sí a todo, entonces o él mismo o esa persona estaría de más. El buen liderazgo estimula la evolu-ción de todos.

LECCIÓN CINCO

Nunca debe descuidar los detalles. Cuan-do la mente de todo el mundo se en-cuentre entorpecida o distraída, el líder debe estar doblemente alerta. La estra-tegia iguala a la ejecución. Todas las grandes ideas y visiones del mundo son inútiles si no se pueden imple-mentar con rapidez y eficiencia. Los buenos líderes delegan la autoridad y otorgan poder a otros con generosi-dad, pero todos los días prestan aten-ción a los detalles. (Piense en los me-jores entrenadores deportivos como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa.) Los malos líderes, incluyendo los que presumen de ser "visionarios" progresistas, piensan que, de algu-na forma, están "por encima" de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes comprenden algo más: una obsesiva rutina por cumplir con los detalles genera conformidad y complacencia, lo cual a su vez entor-pece la mente de todos. Por eso, aun-que los buenos líderes pongan aten-ción a los detalles, estimulan conti-nuamente a las personas a desafiar el proceso. Comprenden implícitamen-te el sentimiento de los líderes y de los presidentes ejecutivos como Harry Quadracchi de Quad/Graphic, Lars Kolind de Oticon y Bill McGowan de MCI, quienes descubrieron cada uno por su lado que el trabajo de un líder no consiste en ser un jefe orga-nizador, sino en ser un jefe desorganizador.

LECCIÓN SEIS

Nadie sabe lo que puede conseguir has-ta que lo intenta. ¿Conoce la expresión: "es más fácil pedir perdón que pedir permiso"? Bien, es cierta. Los buenos líderes no esperan la bendición oficial para intentar hacer cosas. Son pruden-tes y responsables, pero también se dan cuenta de un hecho que se repite en la vida de todas las organizaciones: si pi-den permiso a demasiadas personas, inevitablemente encontrarán a alguien que piense que su trabajo es decir "no". La moraleja es: no pregunte. Lo digo en serio. En mi propia inves-tigación con mi colega Linda Mukai, ambos descubrimos que los gerentes medios menos eficaces se apegan al sentimiento del tipo "si no me han dicho explícitamente que sí, no puedo hacerlo", mientras que los mejores gerentes se inclinan a decir "si no me han dicho explícitamente que no, pue-do hacerlo". Existe todo un mundo de diferencia entre estas dos perspec-tivas.

LECCIÓN SIETE

Vea más allá de las apariencias. No deje de hacerlo sólo porque tal vez no le gus-te lo que descubrirá. "Si no está roto, no hay por qué arreglarlo", éste es el lema de las personas complacientes, arrogantes o temerosas. Ésta es una excusa para la inactividad, una llama-da para dejar las armas. Es una forma de pensar que asume (o espera) que las realidades actuales se mantengan el día de mañana de una manera ordena-da, lineal y predecible. Pero es pura fantasía. En esta clase de cultura no es posible encontrar personas que den pasos proactivos para resolver los pro-blemas conforme se presentan. He aquí un pequeño consejo: no invierta en esas compañías.

LECCIÓN OCHO

La organización en realidad no logra nada. Los planes tampoco logran nada. Las teorías de administración no son muy importantes. Las empresas tienen éxito o fracasan gracias a las personas involu-cradas. Sólo al atraer a las mejores per-sonas se alcanzarán los grandes objeti-vos. En una economía basada en la inteligencia, sus mejores valores serán las personas. Hemos escuchado esta expresión con tanta frecuencia que se ha vuelto .trillada. Pero, ¿cuántos lí-deres realmente "cumplen lo que pro-meten" en este sentido? .Con dema-siada frecuencia se piensa que las personas son piezas de un juego de ajedrez que uno puede mover a vo-luntad, lo cual explica por qué tantos gerentes de alto nivel invierten su tiem-po en cerrar tratos, en reestructurar y en seguir la última moda de la admi-nistración. ¿Cuántos se dedican a la tarea de crear un entorno donde los mejores, los más brillantes y los más creativos sean atraídos, retenidos y (lo más importante) donde puedan actuar con libertad?

LECCIÓN NUEVE

Los organigramas y los títulos elegantes casi no cuentan para nada. Los organi-gramas son fotografías congeladas y anacrónicas de un espacio de trabajo que debería de ser tan dinámico como el ambiente exterior que lo rodea. Si la gente hiciera caso de los organigra-mas, las compañías se colapsarían. En las organizaciones bien administradas los títulos casi no tienen significado. En el mejor de los casos, anuncian al-gún tipo de autoridad: un nivel ofi-cial que confiere la habilidad de dar órdenes y de inducir a la obediencia. Pero los títulos significan poco en tér-minos de poder real, que es la capaci-dad de influenciar e inspirar. ¿Alguna vez ha notado que las personas se comprometen con ciertos individuos que en teoría (o en el organigrama) tienen poca autoridad, pero cuentan con un espíritu vigoroso, empuje, pe-ricia y preocupación genuina por sus colegas y por los productos? .Por otro lado se encuentran las personas con títulos elegantes que tienen una bue-na posición en el organigrama pero no inspiran a nadie y sólo tienen su habilidad para extraer un cumplimien-to mínimo con los estándares más bajos.

LECCIÓN DIEZ

Nunca permita que su ego se acerque tanto a su cargo que cuando el cargo se haya ido su ego lo acompañe. Con de-masiada frecuencia, los cambios son frenados por personas que se aferran a los terrenos tradicionales y a las des-cripciones de sus trabajos. Una razón por la que hasta las organizaciones grandes se marchitan se debe a que los gerentes no desafían las formas antiguas y cómodas de hacer las cosas. Pero los verdaderos líderes comprenden que, en nuestros días todos nuestros trabajos se están volviendo obsoletos. La respuesta apropiada es volver obsoletas nuestras actividades antes de que alguien más lo haga. Los líderes eficaces crean un clima en donde el valor de las personas está determinado por su voluntad para aprender nuevas habilidades y para aceptar nuevas res-ponsabilidades, con lo cual reinventan continuamente sus puestos. La pre-gunta más importante en la evalua-ción del desempeño no es "¿Qué tan bien se ha desempeñado en su trabajo desde la última vez que nos vimos?", sino" ¿qué tanto ha cambiado usted su puesto?"

LECCIÓN ONCE

No se ajuste a los estereotipos. No persi-ga la última moda de la administración. La situación determina cuál es el enfo-que que cumple mejor la misión del equi-po. Pasar de una moda a otra crea con-fusión en el equipo, reduce la credibi-lidad del líder y vacía las arcas de la organización. Seguir ciegamente una moda específica genera rigidez en el pensamiento y en la acción. Algunas veces la velocidad con que se llega al mercado es más importante que la ca-lidad. Algunas veces, una orden tajan-te es más apropiada que una discusión con participación. Para citar a Powell, algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cerca, mientras que otras requieren que se mantenga ale-jado. Los líderes honran sus valores principales pero son flexibles en la manera de ejecutados. Comprenden que las técnicas gerenciales no son mantras mágicos sino simples herra-mientas que se deben utilizar en los momentos adecuados.

LECCIÓN DOCE

El optimismo perpetuo es un multipli-cador cargado de fuerza. La reacción expansiva del entusiasmo y del optimismo de un líder es sorprendente. Lo mismo ocurre con el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que se quejan y culpan a otros engendran esos mis-mos comportamientos entre sus cole-gas. No estoy hablando de aceptar estoicamente la estupidez dentro de la organización ni tolerar la incompeten-cia en el desempeño con una sonrisa del tipo" ¿Preocuparme yo?" Estoy ha-blando acerca de una actitud exaltada que diga "podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar metas sorpren-dentes, podemos ser los mejores". Eví-tenme la aburrida letanía de los "rea-listas" llenos de pesimismo, pues pre-fiero las aspiraciones poco realistas de los optimistas.

LECCIÓN TRECE

"Las reglas de Powell para seleccionar a las personas": Busque inteligencia y jui-cio, pero, ante todo, capacidad para an-ticipar, para prever qué habrá al doblar la esquina. También busque lealtad, in-tegridad, mucha energía, un ego balan-ceado y el empuje para hacer las cosas. ¿Con qué frecuencia sus procesos de reclutamiento y contratación se ajus-tan a estos atributos? A menudo no-sotros los ignoramos en favor de los currículos extensos, los grados y los títulos obtenidos. Una cadena de des-cripciones de puesto que un aspirante tenía el día de ayer parece ser más im-portante en comparación no sólo con lo que es uno el día de hoy, sino tam-bién respecto de las contribuciones que pueda hacer el día de mañana o de la forma en que sus valores se com-binen con los de la organización. Us-ted puede entrenar a un novato bri-llante y voluntarioso en los fundamentos de su negocio, pero es más difícil entrenar a alguien para que tenga in-tegridad, juicio, energía, balance y el empuje necesario para hacer las cosas. Los buenos líderes mueven las cartas a su favor durante la etapa de reclutamiento.

LECCIÓN CATORCE

(Powell la tomó prestada de Michael Korda): Los grandes líderes casi siempre son excelentes simplificadores, ¡pueden acabar con los argumentos, los debates y las dudas y ofrecer una solución que todos puedan comprender! Los líde-res eficaces comprenden el principio "Mantenlo simple, no seas tonto". Ar-ticulan amplias metas y valores vívidos que utilizan para impulsar los com-portamientos, así como las opciones diarias entre alternativas opuestas. Sus visiones y prioridades son sencillas y atractivas, .en vez de estar recargadas y saturadas con palabrería de moda. Sus decisiones son nítidas y claras, no pro-visionales y ambiguas. Los líderes transmiten firmeza y consistencia inquebrantables en sus acciones, las cua-les se alinean con la imagen del futuro que han trazado. ¿Cuál es el resulta-do? Claridad en el propósito, credibi-lidad en el liderazgo e integridad en la organización.

LECCIÓN QUINCE

Parte 1: utilice la fórmula P = 40 hasta 70, en donde P representa la probabili-dad de éxito y los números indican el porcentaje de información adquirida. Parte 11: una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, siga sus instin-tos. Powell aconseja que no se debe entrar en acción si sólo se dispone de información suficiente para tener me-nos de 40 por ciento de probabilidad de estar en lo correcto, pero que no hay que esperar hasta reunir la evi-dencia suficiente para estar 100 por ciento seguro, pues para ese momen-to casi siempre será demasiado tarde.
La intuición de Powell es adecuada: en la actualidad, los retrasos excesivos para reunir información dan lugar a los "análisis que provocan parálisis". La falta de decisión tratando de reducir los riesgos termina por aumentarlos.

LECCIÓN DIECISÉIS

El comandante en el campo siempre tie-ne la razón y los que se encuentran en la retaguardia están equivocados, a menos que se demuestre lo contrario. Con fre-cuencia, en la cultura corporativa su-cede lo contrario. Ésta es una de las principales razones por las que líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri (ABB) Y Richard Branson de Virgin han mantenido a su personal corpora-tivo en un número muy reducido. (En verdad muy reducido: ¿qué le parecen menos de 100 miembros pertenecien-tes al personal corporativo central de ABB, una compañía que tiene un va-lor global superior a los 30 mil millo-nes de dólares? ¿Qué tal entre 25 y tres personas en el caso de las multi-millonarias compañías Nucor y Virgin, respectivamente?) Transfiera el poder y la responsabilidad financiera a las personas que están trayendo las ga-nancias, no a aquellas que las cuentan o analizan.

LECCIÓN DIECISIETE

Diviértase en su puesto de mando. No se mueva siempre al ritmo más veloz. Tome un descanso cuando lo merezca. Pase tiempo con su familia. Corolario: Rodée-se de personas que tomen el trabajo en serio, pero no a si mismos, es decir ¡de personas que trabajen duro y se divier-tan demasiado! Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: bus-que personas que mantengan equilibrio en sus vidas, con quienes sea di-vertido salir, a quienes les guste reírse (en especial de sí mismas), y que ten-gan prioridades extralaborales en las que se enfoquen con la misma pasión con que hacen su trabajo. Rechace los ariscos adictos al trabajo y a los "pro-fesionales" pomposos y pretenciosos; más le valdría ayudar a estas personas a encontrar trabajo con sus competi-dores.

LECCIÓN DIECIOCHO

El mando es la soledad. Harry Truman tenía razón. No importa si usted es un presidente ejecutivo o el líder tempo-ral del proyecto de un equipo, la res-ponsabilidad es suya. Usted puede es-timular la administración participativa y la colaboración de los empleados de abajo hacia arriba pero, al final, la esen-cia del liderazgo es la voluntad para tomar decisiones difíciles e inequívo-cas que tendrán un impacto sobre el destino de la organización. He visto a muchos supuestos líderes fracasar en esta responsabilidad. Incluso aunque usted construya una cultura corpora-tiva de colaboración, informal y abier-ta, debe prepararse para estar solo.